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中国中铁报:努力提高三种效率 支撑企业行稳致远——中铁七局四公司持续高质量发展的实践总结

2019年07月29日    來源: 四公司     點擊量:

  5月14日, 股份公司总裁张宗言等一行到中铁七局四公司、 武汉公司开展 “三级工程公司建设与管理” 专项调研, 在听取汇报后, 张宗言点评道:“四公司的特点是经济指标很好, 体现在人均劳动生产率、 人均货币存量、 人均变更索赔额、 人均新签合同额等一系列数据上, 特别是他们的人均劳动生产率, 是股份公司的两倍, 数据代表效果, 要关注经济指标背后因素。 ”

  四公司是在原中铁七局襄樊公司破产重组基础上组建的, 2005年6月挂牌成立。十四年来, 公司不断自我突破, 连续实现双 “五亿” 、 双“十亿” 、 双 “三十亿” 、 双 “四十亿” 等阶段性目标, 企业营销额、 营业额两大主要经济指标分别是成立之初的54倍和100倍。近三年企业净现金流平均值近10亿元。目前, 许多人均年经济指标位居中铁七局前列: 人均劳动生产率497万元、 人均新签合同额1234万元、 人均货币资金存量113万元。

  四公司員工总数不足千人, 近些年具有较高的发展质量, 在于企业不遗余力地推动管理创新提高管理效率、 加强资金管控提升资金使用效率、 科学组织施工提高生产效率, 从而使企业劳动生产率明显高于同行业、 同类型企业。

推動創新持續提升管理效率

  按照上级对員工总量控制的要求, 近三年来, 四公司将年平均在岗人数控制在820人左右。而員工总量不增加, 又要扩大生产规模, 并保证企业效益, 那么积极开展管理创新活动, 不断提升管理效率则势在必行。

  近年来, 四公司以项目管理实验室为抓手,深入推进管理创新, 科学探索新的管理模式以适应企业发展需求。公司坚持以问题为导向,把重点课题研究作为解决项目管理难点问题、提升项目管理水平的有效手段, 先后完成了32个课题的研究与探讨, 取得了良好成效。

  如在物资采购管理方面, 完成了 《通过砼配合比控制原材料用量的课题研究》 , 通过定量定性对材料进行节超分析, 实现收方 “零” 误差; 在施工组织方面, 通过研究高铁、 高速公路、 房建等不同专业领域施工组织, 总结出 《爆破施工组织模式的探索应用》 , 制订了队伍选择、 合同制定、 物资配送、 安全质量管理、 法务管理等一系列控制措施, 明确权利与责任, 科学合理规避风险, 保障了项目施工组织有序推进; 在企业提质增效方面, 制定推行 《项目经理全寿命周期清单》 管理模式; 在企业員工管理方面, 制定推行《全员量化考核办法》 等。2018年, 四公司获评中铁七局项目管理实验室优秀分室。

嚴格管控提升資金使用效率

  资金是企业资产的重要组成部分,是企业生存和发展的 “血液” 。近年来, 四公司坚持强化资金管控, 树立 “现金为王” 的工作理念, 严格实行资金集中管理制度, 严把资金结算支付关,实行全面预算管理制度, 严肃财经结算纪律, 基本实现项目资金自平衡, 切实提高了资金运转使用效率。

  加强项目全周期现金流预算管理。公司在项目开工前做好资金筹划, 测算项目现金流; 施工过程中以现金流入、 流出控制为核心, 按照施工周期将全周期现金流预算分解到年度、 月度,及时做出资金调度和调整方案, 合理安排资金支付。

  加大结算和清收清欠力度。项目部按期上报业主计价内容, 并及时跟踪落实业主批复情况, 为工程款的收取奠定基础。计价完毕后及时收取工程款, 保证资金回笼。

  落实履约保证金收取制度。公司规定分包队伍或供应商未缴纳履约保证金之前不得签订合同或者进场施工, 通过收取履约保证金, 筛选实力相对雄厚并诚信守约的施工队伍及物资供应单位。

  严格资金支付审批控制。公司坚持 “宽进窄出”“量入为出” , 确保有限资金用在刀刃上。

  巩固与供应商、 分包商的战略合作关系。公司构建了风险分担、 利益共享机制, 合理协调供应商、 分包商的资金运用, 传递化解资金压力。

科學管理施工提升生産效率

  良好的施工生产组织是企业实现科学管理生产的重要手段, 需要从战略部署和战术安排两方面着力。科学管理施工生产组织能够避免出现 “打乱战”“抢工期”“窝工误工” 等被动情况。

  在施工生产组织方面, 四公司坚持制度化管理, 围绕年度施工产值目标, 从细节入手, 强化周交班会、 月例会制度作用, 在会上着力解决施工生产中出现的矛盾; 加大对项目部落实各项制度情况的指导与检查, 并要求对问题按期整改闭合; 强调各重点生产系统的前期准备。各项目部保持对技术工作的系统性管理, 确保内业资料管理和业务流程熟练程度持续提高。

  在交班会上, 公司播放无人机拍摄的各施工现场监控视频, 以最真实地展现项目施工进度、 安全文明等状况, 并系统地点评, 有效增强了公司信息化后台管理能力。

  公司加强对重点项目盯控管理, 及时掌握现场重点难点, 对工期紧张、 安全质量压力大、履约有不良苗头的重点项目进行施工组织再梳理, 调整资源配置, 以兑现节点目标。同时, 公司坚持履行施工生产各个程序主体责任, 深入落实领导干部分片包保制度, 加大考核力度, 始终保持了现场管理科学高效。孙少甫

                         (集团公司党委宣传部编发)

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